En vej til succes med en solid projektstrategi

Digitaliserings og ERP projekter – En vej til succes med en solid projektstrategi.

Før initiering af projektets første faser tyder meget på at det er yderst hensigtsmæssigt at lave en strategi for selve projektets gennemførelse, således at projektet bliver forankret i ledelsen med bedst mulig samarbejde med projektledelsen.

Dette kan gøres via præsentationer af erfaringer fra andre projekter, som følges op med behandling og beslutninger om fælles mål, succeskriterier og værdier for det konkrete projekt. Disse bør være relevante og retningsgivende for hele projektets levetid, samt kommunikeres til hele organisationen – og evt. indgå i udbudsmaterialer til It leverandører.

Projekt mål – Hvad skal projektet producere/levere?

Når virksomheders bestyrelse og ledelsen har godkendt strategien er det samtidigt også initiering et eller flere projekter som typisk er 1 år ude i fremtiden. Digitaliserings- og ERP projekter vurderer ledelsen meget ofte til primært at tage udgangspunkt i et teknologisk perspektiv, hvilket kan være helt korrekt.

Men langt de fleste vil dog erfare før eller senere at det er meget mere end teknik, data og brugertræning. Det kan også være trappen til næste niveau for virksomhedens udvikling og en længere række af nye muligheder for effektivisering og vækst. Selve implementeringen af It platformen vil implicit udfordre eksisterende arbejdsgange og dermed sker udvikling af organisationen ved at virksomheden spørger sig selv – hvorfor gør det egentlig sådan, når vi… Om man vil det eller ej kommer der et pres på hvordan organisationen arbejder og samarbejder. Så derfor er det vigtigt at projekt målene besluttes så tidligt som muligt.

Eksempler på projektmål fra de seneste år:

• Modernisering via overgang til en moderne standard It platform, med én datamodel, mest mulig standard / mindst mulig udvikling/tilpasning
• Udvikle en platform som kan skaleres og tilpasses virksomhedens vækst og udvikling, opkøb af andre virksomheder.
• Organisationens kompetencer og kultur vil fremover have fokus på processerne og samarbejdet på tværs af afdelinger og ansvarsområder
• Udvikling og effektivisering af organisationens politikker, processer og roller
• Sikre valide ledelses- og styringsinformationer rettidigt
  

Succeskriterier

Når vi skal gennemføre projekter med stor kompleksitet, konsekvenser for alle dele af organisationen og forretningen er der i hele projektets levetid brug for at have forud fastsatte succeskriterier – hvide streger på banen sikrer en god kamp for alle.

Eksempler på projekt succeskriterier fra de seneste år:

• Ledelse og nøglepersoner fra forretningen, samt stabene udgør den intern projekt organisation, således at It samarbejdspartnerne mødes i et kompetent samarbejde.
• Vi skal udvikle løsninger, som er mest mulig standard.
• Med kunden i centrum vil vi udvikle vores forretning, organisation og It løsninger.
• Behov skal styre vores valg, frem for teknisk funktionalitet.
• ”Vi skærer ikke kun ind til benet, men ind til  kernen i benet” således at projekt leverancer er begrænset til absolut minimum.

Værdier

Ledelsen og projektledelsen bør beslutte hvilken projektkultur, som vi ønsker at lede projektet med. Her bør virksomhedens værdier respekteres og projektets værdier er dermed en supplement. Værdier kendetegnes ved at det gælder alle dele organisationen også It samarbejdspartnerne. Beslutning om værdier har stor indflydelse på det som projektet skal levere, ledelsen af projektet, kommunikation m.m.

Eksempler på projekt værdier fra de seneste år:

• Involvering udvikles til engagement, som skal sikre ejerskabet.
• Vi skal udfordre det eksisterende med respekt for den enkelte medarbejder
• Åbenhed & ærlighed 
• Glæde

   

En vej til succes med en solid projektstrategi (del 2) – Et fælles billede af projektet er afgørende for succes

Med organisering af styregruppe, ledere og nøglepersoner er man godt på vej til at initiere projektet. I de fleste projekter har alle et nogenlunde billede af eller fornemmelse for hvad, projektet skal levere. Min seneste artikel om projektets mål, succeskriterier og værdier forsætter her med lidt mere erfaring om at et fælles billede af det reelle projekt scope bør skabes i projektets ledelse og organisation – så tidligt som muligt for at sikre projektets succes.

 20 % er IT-systemer, teknik og data

80% er forretnings og organisationsudvikling

IT- systemer og teknik

Her indgår ERP- / IT-løsninger, relevante moduler samt udvikling og implementering af integrationer. Ligeledes indgår IT-infrastruktur, driftsmiljø med servere, databaser og netværk, kommunikationsinfrastruktur og arbejdsklienter. Denne del af strukturen rummer også de udviklings- og IT-tilpasninger som leverandørerne leverer til virksomhedens løsning. Udviklingen skal ske med afsæt i performance og processer, som er virksomhedens ”behovsbeskrivelser”, men også udfordre organisationen til at anvende løsningerne i standardversionen, når det er relevant.

Data

Masterdata består som regel af kundedata, varedata, leverandørdata, samt en række historiske data, som helt eller delvis skal migreres til de nye løsningers databaser. Omkring data ligger der en opgave, som er langt større end de fleste kender til. Oprydning i gamle data og forberedelse til datamigreringer, samt udvikling af f.eks. nye data til en ny produkt konfigurator. Disse data har en meget stor betydning for hvorledes virksomheden fremover vil/kan  sælge, producere, styre lager, behovsberegninger og levere til kunderne… en evigt undervurderet opgave.

Performance

Dette fokusområde forholder sig til virksomhedens kritiske styringsparametre og evt. KPI’er, samt mulighed for implementering af nye fremtidige mål. Dette kan også være de første skridt i retning af nyt Business Intelligence (BI)

Processer

Fokus er på at samle virksomhedens overordnede roadmap med arbejdsgange og opgave instruktioner, samt kortlagte roller, således at et nyt fremtidig roadmap med procesbeskrivelser, hand-overs, instruktioner og roller kan udvikles. De fleste virksomheder vil opnå en meget stor ”A-ha” effekt med en simpel papkort-øvelse ved en tavle. Justerede processer vil have en afgørende rolle ift. hvordan vi skal digitalisere virksomheden, samt give brugerne en relevant værktøjskasse

People

Fokus på at udvikle kompetencer til de nye processer og udførelse af opgaverne, samt sikre, at kulturen udvikles til at understøtte den nye organisation, systemer og styring.

Ovenstående reelle billede af IT-projekter er afgørende for:

• Virksomhedens forståelse af hvilken indflydelse projektet vil få på organisationen og forretningen
• Vigtigheden af et korrekt og højt prioriteret fokus i organisationen er ligeledes strengt nødvendigt og det resulterer altid i en erkendelse af, at virksomheden ønsker at udarbejde et udkast til det forventede interne ressourcetræk og udpege nøglepersoner.
• At sikre at ledelsen og projektet har blikket stift rettet mod forretningens og organisationens behov og ikke alene de mange tekniske muligheder, der kan implementeres.
• At erkende at leverandørens kompetencer og profil er særdeles vigtig for at opnå det rette samarbejde mellem virksomheden og IT-leverandøren. Her tæller brancheerfaringer ikke alene, da også kompetencer inden for organisations- og forretningsudvikling og forståelse for at kunne omsætte de strategisk mål i virksomheden er væsentlig for projektets succes.

En vej til succes med en solid projektstrategi (del 3) – Valg af fremtidig it samarbejdspartner og it løsninger, med afsæt i virksomhedens behov

At sikre en succesfuld beslutning om valg af It og ERP-systemer og rette match af samarbejdspartner er afgørende for alle virksomheder.

Her er trinene, som vi arbejder med for at sikre dette: 

Skab et fælles grundlag – Virksomheden skal beskrive deres strategi og behov.

Dette omfatter bl.a. emnerne forretningens krav og kriterier, it-strategiske principper, krav til kvalitet i kontrakt- og metodegrundlag, kundens vurderingskriterier for den fremtidige samarbejdspartners professionalisme, kundens særlige krav og ideer om ERP-løsningen og kundens værdier omkring pris og budgetstørrelse.

Dette fælles grundlag arbejder vi med via en ”anskaffelseskomite” – Ledelsesrepræsentanter og nøglepersoner som forventes at spille en væsentlig rolle i hele projektet. Hver deltager bliver godt klædt på til at møde leverandørerne via deres involvering og ejerskav i et udbudsmaterial, samt den fælles evalueringsmodel som vi har får lavet sammen. Vi leverer et digitalt beslutningsværktøj som alle i ”anskaffelseskomite” bruger hele vejen frem til valg af samarbejdspartnere.

Model for kortlægning og valg af ERP/IT-leverandører:

Vores model dækker hele forløbet fra kortlægning af leverandørmarkedet til underskrevet kontrakt. Emner i denne model vægtes indbyrdes og vurderes af kundens nøglepersoner og beslutningstagere.

Modellen omfatter bl.a.:

1. Referencekunder/sager
2. Økonomiske nøgletal og priser
3. Organisatoriske størrelse ifht. palette af kompetencer
4. Geografisk placering
5. Kvalitetssikring via leverandørens styringsgrundlag og projektmodeller,
6. Kompetencer med CV på tilbudte konsulenter og personaleomsætning,
7. Juridiske forhold,
8. Sikkerhed,
9. Leverancernes indhold,
10. Kvalitet og gevinstrealiseringer,
11. Evne til at udfordre og udvikle vores organisation
12. Forretningsmodeller
13. Forretnings- og brancheforståelse.
14. Kundens it-strategi og politikker

Emner i modellen er bl.a.:

1. Serviceorienteret arkitektur,
2. Best of suite eller best of breed,
3. Entydig informationsmodel,
4. Sikkerhed,
5. Behovsstyret og værdiskabende IT,
6. Simplicitet i politik, proces, systemer og data,
7. En arbejdsopgave, ét system.
8. Sourcingmodeller som cloud, on-premise eller kombi,
9. Standard løsninger fremfor specialudvikling og
10. Udvikling i standardløsningen af hensyn til risiko,
11. Kritiske videnspersoner og virksomhedens krav udfordres samt
12. Tilgængelighed, oppetider og svartider.

Ved at tage højde for blandt mange i modellen i denne model, kan vores kunder være sikre på, at de træffer en succesfuld beslutning om valg af ERP-system og samarbejdspartner – på bedst mulig grundlag med et bredt internt ejerskab.

Spørgsmål eller brug for en snak – tag fat i Michael Quottrup, Penta Intelligence